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7年疯涨9倍!9.5万亿巨头亚马逊是如何“翻身”的?

放大字体  缩小字体时间:2022-02-07 12:31

  原标题:7年疯涨9倍!9.5万亿巨头亚马逊是如何“翻身”的?

  亚马逊自2015年以来涨幅近9倍,市值高达1.5万亿美元,折合人民币约9.5万亿。

  而在2014年时,亚马逊的年度亏损还曾让华尔街一度怀疑这家公司会不会永远无法盈利。就华尔街悲观之际,亚马逊一个潜藏了十年的押注在2015年开始产生盈利,那就是亚马逊云。亚马逊云的高速成长震惊了华尔街,推动亚马逊股价当年即上涨了一倍。

  亚马逊云在过去五年里保持高速增长。 消息显示,2021年四季度亚马逊云平台净销售额为177.80亿美元,同比增长40%,而2021年全年该业务净销售额达622.02亿美元,同比增长37%。

  长线投资必须与具有长线思维的公司相匹配,这种公司可能短期并不会迎合资本市场的口味,但长期来说却带来厚报。分析人士认为,类似亚马逊这种真正的顶尖高手玩的是一场“无限的游戏”, 旨在长期内专注于打败所有的竞争对手,构建一个独特的生态。

  近期亚马逊 会员的年费再度提升,显示了其作为一个独特生态系统的粘性。2005年亚马逊 会员的年费是79美元,2017年被提升为99美元,2018年被提升至119美元。从今年2月18日起,亚马逊的 会员年费进一步提升至每年139美元。

  一项潜伏十年的下注——亚马逊云

  亚马逊云本来使用甲骨文的关系型数据库来管理Amazon.com,然而不断增长的流量让软件不堪重负,每隔一段时间就会威胁网站的稳定性,贝佐斯对此感到沮丧。2007年,亚马逊推出了simpleDB的原始数据库,当simpleDB也被证明过于笨重且不好使用时,亚马逊云的工程师开始开发了DynamoDB,它更快、更灵活,能够应对互联网特有的超大流量。奈飞就是亚马孙云的使用者。

  2010年,亚马逊云负责人古拉班尼预测亚马逊要用十年时间才能在关系型数据库上取得成功时,贝佐斯说:“我打赌你需要不止十年,所以,你最好现在就开始。”贝佐斯认识到强大的数据库将是云计算的最大机会之一,因此大大提高了对其预算。

  2012年,亚马逊云发布数据仓库“红移”,使用这个工具的公司可以分析它们储存在云中的数据;2015年,它又发布关系型数据库“激光”。贝佐斯说:“你知道,名字的重要性可能仅仅占3%,但有时候,3%就能决定输赢。”随着亚马逊进入数据库业务,它和甲骨文之间的恶战在所难免。

  在2015年之前,亚马逊都不公开亚马逊云的财务细节,2015年,亚马逊财务部门提出亚马逊云贡献的收入已经接近亚马逊总销售额的10%,根据联邦法律到了必须披露的程度。消息披露后,亚马逊的市值一天就上涨了近15%,首次突破了2000亿美元大关,结束了亚马逊永不赚钱的历史。

  亚马逊云的文化是亚马逊企业文化的缩影:坚韧、坚持不懈,聚焦不能实现的高标准。《贝佐斯传》的作者布拉德·斯通引述一位AWS(亚马逊云)前高管的说法:“我们真的很擅长一边接受 。,一边抱怨它还不够耀眼。”

  20年一贯下注——玩一场无限游戏

  “在很长一段时间内,我们无利可图。这是我们的策略。”贝佐斯在1997年如是说。

  资本市场天生是做短期的地方,大多数投资者和上市公司只关注公司的利润最大化和股价波动,但亚马逊恰恰相反,正如《亚马逊效应》作者娜塔莉·伯格所说。

  贝佐斯1997年写给股东的第一封信读起来仍然像昨天刚写的。在1997年致股东的信中,贝佐斯说:我们首先是以市场领先地位相关指标来衡量自己,客户和收入的增长、客户的复购率、品牌的认知度,我们过去和未来都会积 力于扩大和成倍地扩大我们的客户基数、品牌和 的基础设施。

  过去20年亚马逊也一直是这么做的。亚马逊前高管布里顿·拉德认为,各家企业不是在玩有限的游戏,就是在玩无限的游戏。在一场有限的游戏中,相关公司相信自己能够击败竞争对手。有限游戏的特点,就是用一套各方均同意的规则和定义明确的机制来记录游戏得分。

  拉德认为,亚马逊玩的是一场无限游戏,其目标是超越竞争对手。亚马逊很清楚,竞争对手注定会层出不穷,亚马逊自己也明白,不可能在所有的领域独占鳌头。亚马逊因而做出一项战略决定,即要想专注于打败所有的竞争对手而生存下来,要创建一个生态系统,借以完美地满足和服务于消费者日益拓展的产品、服务和技术需求。

  英国百货零售商德本汉姆说,一般零售商会将收入的1%——2%再投资于体系建设,而亚马逊在这方面的再投资比例是6%。“这是5:1之差,它令再投资回馈了更好的工具包、更好的测试和更好的基础设施。”他说。

  “当你以很低的利润率经营企业时,你真的会围绕它开发出可持续的护城河。”加拿大皇家银行资本市场总经理兼分析师马克·马哈尼如是说,他从1998年开始就一直涉猎互联网股票。“很少有公司愿意进入亚马逊的核心业务领域,并试图以1%或2%的利润率与之竞争。”

  娜塔莉·伯格说,这还仅是零售业务,实际上,亚马逊许多非核心业务都是一等一的亏损大户,亚马逊可能在快递方面仍在亏损,亚马逊的电子阅读器Kindle和智能音箱Echo等终端设备都是典型的以成本价或亏本价在销售的。鉴于Echo机主的支出比亚马逊一般购物者高66%,这家零售商显然有动机去补贴这款设备的销售。

  长线思维——代表客户不断创新

  “如果你想知道到底是什么才让我们与众不同,那答案就是这个。我们才是真正以客户为中心的,我们才是真正以长期为导向的,我们才是真正热爱创新的。大多数公司并非如此。”贝佐斯说。

  亚马逊并不是世界上第一家顾客至上的零售商,然而亚马逊之所以与众不同,就在于他始终不满足于现状。它总是寻求更好的途径为顾客服务,使顾客的购物体验更加方便、更加快捷。

  2016年,贝佐斯写给股东的信中说,一切以客户为中心有很多优势,但其中最大的优势就是,顾客永远能指出让你意想不到的不满意之处,尽管他们说不上来可以怎样改进,但他们总是期望得到更好的东西,而你想要取悦客户的愿望就能驱使你发明创造。

  亚马逊坚持不懈地代表客户进行创新,在这一过程中,亚马逊不仅令消费者惊叹,还会颠覆更多行业。娜塔莉·伯格说,亚马逊并不是一家真正意义上的零售商,它是一家科技公司,其 的宗旨是代表客户需求不断创新,只不过,在此过程中,它顺带卖了很多东西。

 
 
 
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